Como seria não ter mais total autonomia para tomar decisões? Seguir um novo capitão depois de tanto tempo fazendo tudo do meu jeito?
Essas perguntas me geravam curiosidade, preocupação, insegurança… Mas, de certa forma, buscar otimizar esse processo também faz parte da responsabilidade nessa fase de transição de um M&A.
Gerar opcionalidade
Assim que abrimos conversas com potenciais compradores, já dava pra perceber que a tomada de decisão seria uma ciência nada exata. Eu precisava tentar ampliar as ofertas na mesa para me ajudar a tomar uma boa decisão.
De um lado, observava o retorno financeiro, em geral composto por um valor em dinheiro e uma porção de stock options. Do outro, também me preocupava com minha progressão profissional, imaginando onde poderia gerar mais impacto, ter mais satisfação e mais alinhamento com o que imaginava para meu futuro.
Para cada oferta, eu montava planilhas e tentava racionalizar. Ao mesmo tempo, fazia um exercício de autoconhecimento, projetando como me via nos próximos anos.
A escolha perfeita mais adequada
De longe, já dá pra ver que não existe resposta perfeita. Certamente alguma oferta será melhor de um lado e pior de outro.
Quando começamos a nos relacionar com potenciais compradores, percebi que um novo elemento surgia para agregar ao processo de decisão: os encontros com as pessoas das empresas.
Me aproximei dos CEOs e das lideranças em vários encontros mais informais (como cafés e almoços) e busquei observar como me sentia.
Essas pessoas me inspiram? Se interessam genuinamente pelas minhas ideias? Demonstram alguma vulnerabilidade? Me geram curiosidade para novos encontros?
Para cada conversa, fui fazendo o exercício de me imaginar dentro daquela organização. Às vezes, algumas red flags surgiam nesses encontros, e eu tentava imaginar o impacto desses comportamentos no dia a dia da empresa.
Em alguns casos, iríamos fazer parte de uma área maior já existente; em outros, construiríamos do zero um novo time. Algumas vezes, o fundador demonstrava alto poder de execução; em outros casos, uma ótima capacidade de formar líderes autônomos. Alguns líderes eram genuinamente curiosos para me conhecer melhor; outros focavam mais em vender seu “sonho grande” de forma inspiradora.
Entre tantos cafés, foi realmente muito positivo conhecer tanta gente incrível e conversar sobre tudo o que poderíamos fazer juntos, explorando ideias em comum.
Depois da aquisição
Após tantos cafés e cervejas, decidimos nosso caminho e nos juntamos a uma startup que buscava um time de IA para gerar novas funcionalidades em sua plataforma de comércio eletrônico.
Foi um ótimo encaixe. A empresa tinha clientes e funcionários no mundo todo, cerca de 200 pessoas, estava em fase de crescimento, buscava expandir sua atuação no Brasil e tinha uma demanda clara por um time de IA já maduro.
Já nos primeiros meses, implementamos e integramos um sistema completo de recomendação dentro do produto. Em um ano, havíamos criado uma plataforma de IA bastante robusta, com recomendações de produtos, otimização de diferentes funcionalidades, experimentos controlados, entre outras iniciativas.
Ainda durante esse primeiro ano, surgiram também desafios novos, uma situação esperada quando saímos de nossa própria empresa, menor, para uma organização com mais estrutura e processos.
A inclusão de um novo time exigiu negociações internas para redistribuir responsabilidades. Passamos alguns meses com sobreposição de papéis, ajustes de times e alinhamento de escopo. Foi um efeito colateral esperado em uma fase de alto crescimento da empresa.
Em paralelo, enquanto novos times e processos eram criados, a organização ainda ajustava sua base operacional. No momento do nosso onboarding, tivemos um gargalo de acesso a recursos e permissões em cloud, levando algumas semanas para ser completamente destravado.
Também enfrentamos o efeito natural da escala. O que em times pequenos se resolve rapidamente, em empresas maiores passa por mais camadas de alinhamento, validação e controle de risco. Em vários momentos, os prazos pareceram longos em relação à complexidade percebida, refletindo escolhas organizacionais voltadas à redução de incertezas.
Este relato não é uma reclamação nem um lamento. São fatos comuns em contextos de crescimento acelerado e integração de novos times. A escolha fez sentido, e existe gratidão pelas lideranças com quem trabalhei.
Com mais distância, fica claro que muitos dos atritos estavam ligados a estrutura, incentivos e timing, mais do que a pessoas específicas. Experiência prévia em processos de aquisição e integração ajuda a antecipar esses cenários. Se este relato ajudar alguém a se preparar melhor para essa jornada, já terá cumprido seu papel.
Se gostou, compartilhe com alguém que possa aproveitar também.
thedeallab #7