1 ano após o fechamento, Maria, founder da thedealAI, chega exausta à sala de reunião do primeiro board meeting do ano. Tudo o que ela havia idealizado para o ano anterior não tinha acontecido. Ela esperava que a aquisição permitisse crescer com mais velocidade, vendendo seus produtos para os clientes do comprador, preservando a autonomia que tinha para vender, desenvolver produto e decidir os rumos da empresa.
O que acontecia era o oposto: o time trabalhava em coisas que não entendia, a questionava, e ela mesma não sabia justificar. Os talentos começavam a se mexer no mercado, e ela colocava uma energia enorme junto às sócias, mas com pouco ou nenhum resultado. Se não fosse pela recompensa financeira, o cansaço mental desse primeiro ano a fazia questionar se tinham feito a escolha certa.
Robson e Henrique, executivos sêniores e heads de várias áreas no Laboratório de Deals, estavam pressionados e receosos com a aquisição. Existia tensão entre eles: Henrique havia conduzido o M&A sob o patrocínio de Robson. Chegara à conclusão de que Robson não tinha feito um bom diagnóstico do porquê comprar uma empresa naquele território. Surgiam novas informações que alteravam a rota o tempo todo, mas o deal já estava feito, o acordo selado, os incentivos postos. Henrique achava que Robson não entendia nada de negócios, e o desinteresse dele pelo tema era nítido.
Robson caiu de paraquedas nessa história da compra da thedeal. Um devaneio de um dos fundadores que ninguém questionou. Tentou avisar, mas ninguém ouviu. Era um saco trabalhar com o mala do Henrique, que garganteava termos de produto sem nunca ter pisado no andar da engenharia. Não tinha nada contra Maria e as sócias — achava o produto legal, tinha falado com alguns clientes, era uma empresa boa. Mas tinham comprado um peixe e o criticavam por não saber correr. “Como assim não tem pernas? Fala pro Henrique resolver isso, ele olhou o deal antes da gente assinar, ele que resolva.” Tinha outros problemas para lidar.
O CEO, que vendeu o deal com empolgação ao CA, estava cada vez mais apático quando o tema surgia no conselho. Às vezes achava que era mais fácil reconhecer o erro (ao mesmo tempo em que pensava que não dava para chegar só com o limão, sem a receita da limonada). Às vezes, pensava que era melhor deixar a turma quieta, não mexer. Em dias de estresse, queria simplesmente não ter feito o deal. Quando pensava friamente, entendia que os incentivos estavam bastante desalinhados e queria poder voltar no tempo, pensar menos na matéria do jornal e mais no detalhamento do acordo.
Caro leitor, se você já passou por algo parecido e se enxergou em algum dos papéis acima, fique tranquilo: você não foi o primeiro, nem será o último. Um M&A é como um Opala: é mais difícil manter do que comprar. Eu poderia fazer uma newsletter apenas sobre integração de M&As e teria editorial para o resto da vida.
O desconhecimento da mecânica, dos barulhos estranhos, do vidro emperrado — tudo isso dá para tolerar quando se compra um carro antigo ou usado. Existe, porém, uma diferença fundamental quando se compra uma empresa. O Opala você sai dirigindo. A empresa, nem sempre.
Se você vende uma empresa e o acordo prevê saída logo após a assinatura ou não envolve compromissos e pagamentos atrelados à performance (earn-out), a vida tende a ser menos difícil. Esses casos, na minha leitura, são minoria. Isso porque quem compra normalmente desconhece processos, detalhes do negócio, o time, entre outros fatores.
Há N formas de abordar os desafios de integração (e cada deal, individualmente, pode ter especificidades mais relevantes do que outras). Vou trazer quatro tópicos macro em um formato simples: como o comprador enxerga, onde empreendedores erram e como mitigar.
O ideal é que você, empreendedor ou comprador, consiga refletir sobre esses aspectos antes da assinatura dos acordos definitivos. Ainda que isso não altere o curso do deal ou cláusulas contratuais, pensar na vida pós-assinatura antes do fechamento permite discutir princípios de relacionamento antes de concretizar a transação.
1. Dinheiro, plata, money! Como lidaremos com isso?
Há duas perspectivas muito importantes quando falamos de dinheiro na relação entre comprador e adquirida:
a. Até onde posso ir sem autorização? Posso contratar dívida? O que acontece se eu decidir usar recursos do projeto A no projeto B? O espectro é amplo: desde flexibilidade total — empreendedor mantém conta bancária própria, movimenta como quiser e só precisa de aprovação acima de determinado valor — até sujeição completa à governança financeira do comprador, como uma unidade de negócios interna.
b. Em que língua falaremos de finanças? É impossível consolidar números se MRR, churn e inadimplência são calculados de formas diferentes. Compradores geralmente consolidam um gerencial, mas também precisam considerar fechamento contábil, compliance fiscal e trabalhista, contingências financeiras etc.
Onde empreendedores erram:
Achar que, depois de vendidos, a governança financeira se resolve sozinha. Acreditar que “o controller deles vai arrumar”. Não vai. Ele vai escalar o risco. Contabilidade “criativa” que funciona em startup não passa por auditoria Big Four. Planilhas de Excel como source of truth viram alerta. Não separar receita recorrente de one-off impacta diretamente o earn-out.
O que discutir antes do fechamento:
Alinhar definições: o que é MRR, churn, CAC e LTV na régua da compradora. Recalcular histórico ajuda a entender como você será visto.
Definir SLAs financeiros: como lidaremos com contabilidade e em quanto tempo precisamos nos ajustar? Do que foi visto na diligência, qual é o plano de trabalho e o prazo para execução?
Passivos: quanto antes informar, melhor. Para o que não era conhecido, qual é o plano de adequação (impostos atrasados, causas trabalhistas, multas, licenças vencidas etc.)?
Combinar formato e frequência de reporte financeiro pós-close (mensal, semanal, template).
2. Cultura, gestão e liderança e relação com colaboradores
Especialmente em negócios asset light, time é o ativo “intangível” mais delicado em transações de M&A. Turnover nos primeiros 6 meses é o indicador mais confiável de que há um choque cultural em curso. Se as lideranças-chave saem, o comprador vê destruição de valor – não importa o que diz o contrato de retenção. Taxa de atrito voluntário, engagement em pesquisas, participação em rituais da nova casa (all-hands, planning, 1:1s estruturados) são indicadores de como o time interpreta a nova fase.
Onde empreendedores erram:
Acreditar que "manter a autonomia" significa não conversar sobre decisões. Ou o oposto: aceitar toda imposição sem negociar o que é inegociável para o time. O padrão clássico: prometer ao time que "nada vai mudar" e descobrir que o comprador já definiu nova estrutura de reporte.
Como se preparar antes do fechamento:
Mapeie os profissionais chave sem os quais a tese de valor desmorona; discuta planos de retenção individualizados (não só bônus, mas papel, autonomia, oportunidade de carreira, etc).
Pergunte ao comprador: quais decisões a equipe adquirida terá autonomia para tomar sozinha nos primeiros 12 meses? como vamos abordar mudanças na forma de gestão?
Documente a cultura atual em 1 página: rituais, princípios de decisão, canais de comunicação, benefícios intangíveis (ex: sexta-feira sem reunião).
Combine um "translation layer": quem da compradora e quem da vendedora serão champions / ponte com cada área (produto, vendas, compras, facilities, RH, finance, etc).
3. Sistemas e tecnologia: a torre de Babel dos softwares
Migrações sistêmicas são frequentemente incompreendidas pela maioria de quem executa e exigem dedicação e tempo de recursos valiosos de ambas as empresas. Um mau planejamento gera distração de quem poderia estar alocado em criação de valor. “O que esperamos que aconteça se migrarmos de A para B? E se mantermos A e B convivendo no paralelo?” são perguntas que deveriam nortear a visão do que realmente importa quando falamos de fluxos e dados.
Onde empreendedores erram:
Não perguntar para o comprador como ele prefere abordar o tema e negociar tempos / movimentos. Subestimar dependências técnicas ("é só um webhook"). Não documentar integrações customizadas. Usar ferramentas "gratuitas" ou contas pessoais para processos críticos (ex.: Zapier na conta do estagiário).
Como se preparar antes do fechamento:
Liste todos os sistemas em produção: CRM, ERP, BI, ferramenta de suporte, produto, pagamento, RH. Indique owner técnico, SLA, custo mensal, dados críticos armazenados.
Levante opções menos onerosas do que simplesmente migrar para o sistema da compradora (“podemos enviar uma cópia destes dados, no formato que você precisar, pelos primeiros 12 meses? Assim garantimos que o time esteja focado nas tarefas X, Y e Z que são mais relevantes para criação de valor”)
Identifique integrações "artesanais" (scripts, planilhas com macros, automações no ar graças a um dev que pode sair).
Exporte backups completos e documentação de APIs/webhooks 30 dias antes do close.
Negocie, no LOI ou SPA, um "período de convivência" de sistemas (ex.: 180 dias de overlap antes de desligar legado).
4. Clientes e go-to-market – de quem é a jornada afinal?
Tão crítico como os colaboradores é a relação com os clientes. O que vai mudar? Preço vai aumentar? O suporte será mantido? Churn pós-aquisição causado por M&A é um veneno que atinge comprador e vendedor. Cliente que sai depois de um M&A pode ser um detrator da aquisição.
Cross-sell é outro tema relevante: o comprador/vendedor se sente confortável de ofertar os produtos da outra parte? o que precisa acontecer antes do go-to-market?
Onde empreendedores erram:
Anunciar a aquisição sem script alinhado para o time de CS e vendas. Deixar o cliente descobrir pela imprensa. Prometer continuidade de SLA que a nova estrutura não vai honrar. Não definir, desde o dia 1, quem responde dúvidas de integrações, migrações, faturamento. Além disso, se frustrar por não ver o time comercial do comprador ofertando as soluções da vendedora.
Como se preparar antes do fechamento:
Co-construa o communication playbook de M&A: quando, como e quem comunica a clientes e parceiros comerciais, adequando para cada segmento (enterprise, SMB, canal de vendas, parceiro de integração, afiliado, etc).
Mapeie clientes em risco (contrato vencendo em 90 dias, histórico de reclamação, overlapping com carteira da compradora).
Alinhe tabela de preços e políticas comerciais para evitar arbitragem ou confusão.
Defina um responsável para segmentos de cliente durante a transição.
Desenhe um plano macro de cross-sell, delineando o que é importante para você e como você enxerga que é mais efetivo que isso seja conduzido. Peça para conhecer o responsável do lado da compradora e garanta que isso tenha buy-in executivo em ambas as partes.
A lista pode ser enorme, mas paro antes que esqueçamos que isso é uma newsletter (e não um livro inteiro). Dentro de cada tópico, há diversas perguntas / ângulos que podemos aprofundar. Espero que sirva como um gostinho inicial e provocações caso você esteja se preparando para vender o negócio ou em uma negociação. Isso não atrapalha a discussão: pelo contrário, enriquece e evita desalinhamento / frustração futura.
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