the deal lab #9 - a teoria da parada ótima

Decidir parar a Joga foi extremamente doloroso para mim. Havia muitas pessoas envolvidas: o time, clientes, mentores, família. A sensação era de que eu estava falhando com todas elas.

Por outro lado, a decisão de continuar também não era simples. Estou falando das decisões tomadas quando o negócio não estava prosperando como esperado e precisávamos encontrar alguma alternativa mais promissora: um novo modelo de negócio, um novo mercado, um pivot, entre outras possibilidades.

Recentemente, ao reler Algoritmos para Viver (Algorithms to Live By), algo me chamou a atenção. Um problema clássico da ciência da computação, a Teoria da Parada Ótima, descreve com bastante precisão muitos dos dilemas que vivi como empreendedor. Não como uma resposta definitiva, mas como uma lente útil para pensar decisões que normalmente tomamos no pior estado emocional possível.

O problema clássico da parada ótima é simples de explicar. Você recebe opções uma a uma, sabe que não pode voltar atrás e precisa escolher apenas uma. A pergunta é quando parar e escolher, maximizando a chance de selecionar a melhor opção. O exemplo mais famoso é o do processo seletivo. Você vai entrevistar N candidatos, precisa contratar um, não pode retornar aos anteriores e quer maximizar a chance de escolher o melhor profissional.

A solução matemática aponta algo contraintuitivo. Você deve observar aproximadamente 37% dos candidatos sem escolher ninguém, apenas para calibrar. Depois disso, deve escolher o primeiro que for claramente melhor do que todos os anteriores. Esse número aparece em diversos problemas de decisão sequencial. É elegante, simples e funciona bem quando o problema é limpo.

Em processos de contratação, essa lógica funciona surpreendentemente bem como heurística. Se você espera entrevistar cerca de 20 pessoas, usar as primeiras 7 apenas para calibrar o nível e depois escolher a primeira que supera claramente as anteriores costuma gerar boas decisões. O custo de esperar demais é alto, o custo de escolher cedo demais também, e existe uma ordem relativamente clara de qualidade. Nesse contexto, o racional consegue dominar razoavelmente bem o emocional.

O problema é que, no mundo real, existem muitas variáveis que distorcem essa regra matemática. Até mesmo o problema da contratação muda dependendo da forma de avaliar os candidatos ou da possibilidade de retomar conversas com candidatos antigos, na esperança de que ainda estejam disponíveis.

Empreendendo, era difícil saber quantas tentativas ainda teríamos. O custo de continuar não é abstrato. Ele consome caixa, tempo, energia e saúde mental. O custo de parar, por outro lado, é profundamente emocional. A pergunta deixa de ser qual é o melhor momento matemático para parar e passa a ser como evitar tomar essa decisão quando você já está exausto, enviesado e emocionalmente comprometido demais.

Na prática, mesmo sem chamar isso de um critério formal de parada, nós tínhamos contratos internos na empresa. As metas semestrais funcionavam como métricas objetivas, e o quão acima ou abaixo delas estávamos era o principal critério para continuar ou não.

No meu caso, a decisão de parar só veio depois do terceiro ciclo. E cada um deles teve características bem distintas.

O primeiro era um produto para jogadores casuais. A receita estava bem abaixo do planejado, mas havia muitas pessoas que amavam o produto, ainda que fosse um MVP. Isso nos levou a pensar algo como: “Ok, parece que temos algo valioso nas mãos, mas precisamos encontrar o mercado certo”.

Depois veio um produto para times profissionais. A receita ficou próxima do planejado, mas a operação era muito custosa e já ficava claro que não havia tantos times assim no mercado. A sensação era de progresso, ainda que em uma trajetória sinuosa, enquanto desbravávamos a tecnologia aplicada ao futebol.

Por fim, um produto para escolas de futebol. A receita também ficou próxima do planejado e o número de escolas era razoável, mas o mercado era pouco maduro. Percebemos que seria possível navegar bem, porém levaria tempo, e a energia já estava baixa.

Nenhum modelo captura tudo. Empreender envolve variáveis que não cabem bem em planilhas. O custo de continuar não é apenas financeiro. É desgaste emocional, perda de foco e oportunidades que deixam de ser perseguidas. Existe também o ponto de não retorno psicológico, quando você já investiu tanto que parar começa a parecer uma ameaça à própria identidade.

No meu caso, os números já indicavam, de forma racional, que parar fazia sentido. Ainda assim, continuei. Eu conhecia o mercado, via oportunidades, acreditava no time e usei os pivôs como forma de iniciar novos ciclos de aprendizado. Cada tentativa vinha acompanhada de mais informação do que a anterior. O feedback implícito do time também ajudava a medir quanta gasolina ainda existia no tanque.

Olhando em retrospecto, provavelmente eu poderia ter economizado tempo e energia se tivesse sido mais rígido com esses contratos. Ao mesmo tempo, sei que alguns aprendizados só vieram porque fui até o limite.

Talvez seja exatamente aqui que os modelos matemáticos mais ajudam. Não por entregar a resposta correta, mas por nos forçar a definir critérios antes de estarmos cansados demais para pensar com clareza. A teoria da parada ótima não elimina a incerteza. Ela apenas antecipa a pergunta que, mais cedo ou mais tarde, todo empreendedor vai precisar enfrentar.

No mesmo livro, há uma variação da ideia da parada ótima que me parece ainda mais próxima da realidade de empreender. Em vez de escolher candidatos, o problema passa a ser decidir onde estacionar o carro.

Você está procurando uma vaga em uma rua movimentada. Sabe que pode haver vagas antes do seu destino e também depois. Não sabe quantas existem, nem se aquela vaga que acabou de passar ainda estará livre alguns segundos depois. Outras pessoas também estão procurando. O tempo passa, o trânsito anda, a pressão aumenta.

Se parar cedo demais, talvez estacione longe do seu objetivo e caminhe mais do que gostaria. Se insistir demais, pode acabar indo longe demais, perdendo vagas razoáveis e sendo obrigado a parar muito pior do que poderia. E, se tomar decisões ruins repetidamente, corre o risco de acabar tão distante que o custo simplesmente não compensa.

O spoiler é que também não existe decisão perfeita nesse cenário. O que os pesquisadores sugerem é definir uma distância aceitável para caminhar, ignorar as vagas até um certo ponto e então parar na próxima disponível, mesmo correndo o risco de ela ficar depois do destino.

Empreender se parece muito mais com isso do que com problemas limpos de livro texto. Existe a busca constante pela melhor vaga, a incerteza sobre o que vem adiante, as voltas no quarteirão e a sensação de que talvez algo melhor esteja logo ali.

A diferença é que, enquanto nesse exemplo queremos parar o mais perto possível, o empreendedor nunca buscaria um lugar para estacionar. Ele está sempre ansioso para colocar o pé no acelerador, sonhando em ir o mais longe possível.