the deal lab #3 - a hora de parar

Uma grande máxima do empreendedorismo é que o sucesso virá se você nunca desistir.
Que a persistência te faz avançar em zigue-zague, cambaleando, até que em algum momento uma das tentativas finalmente te impulsiona para frente.

Grande parte dos livros e dos gurus vendem essa ideia e, até certo ponto, faz sentido. É essencial ter a mentalidade de que nada irá te parar. Mas existe outra competência tão importante quanto insistir: cultivar maturidade para saber refletir e decidir o próximo passo.

No post anterior, contei a jornada da Joga, da ideação à produtização, das pivotagens ao acquihire. Também comentei como é difícil tomar decisões que impactam tantas pessoas ao nosso redor, funcionários, investidores, parceiros e até as famílias de todos os envolvidos.

Seria incrível se existisse uma fórmula matemática, principalmente para alguém de exatas como eu, para a tomada de decisão:

Em muitos momentos, evidências quantitativas são suficientes. Elas nos permitem “terceirizar” decisões para os números e nos fazem parecer menos frios ou arbitrários. Mas, na prática, quase nunca os dados vêm tão claros assim.

A dedicação extrema faz com que as métricas fiquem borradas pelas exceções que criamos: Alcançamos 100 usuários pagantes depois de falar com um a um nas redes, oferecendo bônus e estendendo testes; Pivotamos porque um grande cliente demonstrou interesse, mesmo sem assinar contrato; Quando um concorrente avança, ligamos, renegociamos, damos desconto e criamos soluções sob medida.

Ou seja, o próximo passo quase nunca é uma decisão simples.

Na Joga começamos focados nos jogadores amadores, os “peladeiros”. No primeiro ano tivemos usuários em mais de 100 países. Como tínhamos GPS, conseguíamos confirmar esses números com precisão. Mas a retenção caía cerca de 50% a cada partida. A cada 100 usuários, apenas 3 fariam uma quinta partida com a Joga.

O modelo poderia funcionar? Sim. Mas tudo indicava que exigiria altos investimentos em B2C, tanto em produto para retenção quanto em marketing para aquisição. Por isso, seguindo conselhos de parceiros e investidores, migramos para o B2B com clubes profissionais.

Criamos então uma plataforma de otimização física e tática. Nossa vantagem era personalização e preço. Atendemos cerca de 30 clubes no mundo, incluindo equipes das Séries A e B do Campeonato Brasileiro.

Nesse estágio, esbarramos em duas limitações. O mercado era pequeno em número de clientes e os clubes ainda eram negócios pouco maduros, com atrasos de pagamento frequentes, alta rotatividade de profissionais e decisões instáveis. Mesmo a maior empresa global do setor, a Catapult, apresentava crescimento apenas moderado.

A terceira tentativa veio ao usar os clubes como vitrine para escalar nas escolas de futebol, atuando na formação. Em um ano alcançamos 150 escolas de futebol, com cerca de 10 mil alunos. O produto era atrativo e o GPS seguia sendo um diferencial forte.

Na prática, porém, muitos treinadores não tinham tempo ou preparo para explorar os dados na experiência com os alunos. O sistema era usado majoritariamente como plataforma de cobrança de mensalidades, um mercado saturado, altamente competitivo e com margens reduzidas.

Nesse momento, eu já estava exausto.

Eu me via, mais uma vez, refletindo sobre o próximo passo. Eu me perguntava se seria a hora de voltar ao B2C, agora com mais aprendizado acumulado e com o mercado de wearables muito mais maduro. Eu passava o dia pensando nisso. Sonhava com o negócio. Criava planilhas e simulava cenários quase sem parar.

Minha primeira lembrança clara de pensar “será que ainda faz sentido persistir?” veio em um café com um dos investidores, o João Bosco. Ele sempre esteve próximo, fazendo os questionamentos certos, motivando e orientando. Nesse encontro, elogiou nossa trajetória, a capacidade de encontrar novos caminhos e a resiliência de manter o time por tanto tempo. Então comentou que poucas vezes tinha visto um time tão bom e sugeriu que talvez fosse o momento de mirarmos outros desafios.

Hoje eu entendo o peso daquela fala. Ele fez o que considero ser o papel de um investidor excepcional. Depois de apoiar por anos, agora ele me tirou o peso de decepcioná-lo.

Conversei com outros investidores, com aceleradoras e com mentores em quem confiava. O comportamento foi parecido. Houve compreensão, reconhecimento pelo que foi construído e a percepção compartilhada de que talvez fosse o momento de repensar a continuidade da empresa.

O gatilho final ocorreu quando alguns desses contatos passaram a indicar potenciais interessados em adquirir o produto ou o time. Comecei a entender formatos de acordo, valores e cenários possíveis.

Cruzei tudo isso com os caminhos que ainda poderiam ser testados com a Joga, com as planilhas que eu vinha fazendo e, principalmente, com o nível de exaustão física e emocional em que eu estava.

Foi quando ficou claro que o timing havia chegado.
Era hora de encerrar o ciclo.

Logo vou contar mais sobre as negociações, as conversas com o time e os acertos com investidores e clientes.

O principal aprendizado que ficou nesse processo foi que persistir como empreendedor muitas vezes é ser capaz de abrir mão de uma uma história para permitir o começo da próxima.