the deal lab #5 - costurando um novo caminho

Quando decidi não continuar com a Joga, a primeira sensação foi a de estar decepcionando quem confiou em mim. Principalmente os funcionários, mas também amigos e familiares. Será que minha imagem ficaria prejudicada? Senti meu ego sendo colocado à prova, mesmo depois de já ter recebido bons conselhos e bastante suporte de alguns investidores, como comentei na the deal lab #3.

Afinal, eu havia passado quatro anos trazendo esperança para o time. Quando o projeto ainda era só uma ideia, eu vendia um sonho. Quando um produto não correspondia às expectativas, o novo caminho parecia perfeito. Reforçava que os aprendizados nos colocavam mais perto do sucesso que imaginávamos. Fechamentos semestrais e anuais traziam realidade, mas também conquistas que deixavam o time, e a mim também, muito orgulhosos.

Depois de todo esse tempo, dizer “eu estava errado” ou “eu não consegui” era dolorido. Eu já antecipava o processo de realocação profissional de todos, as conversas com cada cliente, clubes e escolas de futebol, para organizar um plano de encerramento, e também a dívida que ficaria. Uma dívida que exigiria alguns bons meses de trabalho para ser quitada.

A partir daí começa uma nova fase. A de reduzir danos.

A alternativa ideal seria a venda da Joga para algum player interessado no negócio. Uma grande empresa que pudesse acelerar 100x o projeto ao absorver e impulsionar o produto. Seria o desfecho perfeito. Permitiria recompensar um pouco o time e os investidores, mesmo sendo uma venda de valor relativamente baixo, considerando que o produto era sólido, o time estava pronto, mas o faturamento ainda pequeno.

Conversamos com duas grandes empresas do setor esportivo que estavam aumentando seus investimentos no digital. Essas conversas são sempre empolgantes. Os dois lados imaginam casos de sucesso e enxergam infinitas possibilidades.

Mas grandes players recebem muitos contatos semelhantes. Precisam fazer uma curadoria cuidadosa, e o processo costuma ser lento. As portas ficaram abertas para continuar conversando dentro de um escopo de experimentação e validação e, no final, se tudo desse certo, talvez uma aquisição. Eu já não estava mais disposto a entrar nesse novo ciclo.

Isso nos levou à segunda opção. Uma fusão com outra startup, para que ambas se alavancassem. Existiam startups de esporte que faziam sentido, lideradas por empreendedores que eu admirava. Algumas focadas em organização de campeonatos, outras em revelação de talentos, gestão de clubes e escolas, inclusive algumas internacionais.

Com uma delas avançamos mais. Discutimos como a fusão poderia funcionar, pensamos em estratégias para combinar os produtos e traçamos projeções de resultados. No fim, porém, percebemos que todas essas startups ainda patinavam para se consolidar no mercado, com receitas moderadas e uma grande sobrecarga de trabalho. Uma fusão provavelmente teria o efeito contrário ao desejado, atrasaria as duas, em vez de acelerar. Seria ainda mais frustrante depois de toda a jornada da Joga.

A terceira opção era algo que eu conhecia pouco, talvez por conta da romantização excessiva do sucesso das startups. Mas, a partir do momento em que compartilhei com pessoas de confiança a decisão de fechar a Joga, começaram a surgir conversas sobre a aquisição do time, o acquihire. Essas conversas vieram tanto de empreendedores com quem eu já havia trabalhado quanto de gestores e fundadores que conheci ao longo do tempo em aceleradoras, eventos e viagens.

Surgiram propostas bem diferentes. Uma para completar o time inicial de uma startup recém-criada, já com investidores e pré-contratos assinados. Outra para criar uma nova vertical em uma startup que havia recebido investimento recentemente. Outra ainda de uma empresa interessada em expandir para o mercado brasileiro e que buscava um time local. E assim por diante.

Os valores normalmente combinavam um bom salário com um plano interessante de stock options. Conforme fui deixando claro que estava avaliando outras ofertas e me aprofundando mais no tema, também surgiram bônus adicionais, variando de três a doze meses de salário. Tudo virava uma grande balança entre mais bônus, menos stock options, ou remuneração atrelada a metas.

Por mais que as ofertas de acquihire fossem atraentes, ainda restava um contraponto. Na Joga, éramos cinco pessoas na equipe de produto e quatro em outras áreas, responsáveis por administrativo, marketing, vendas e atendimento. As propostas contemplavam apenas o time de produto.

Na prática, eu estava encontrando uma solução para apenas metade da empresa. Ainda assim, eu já tinha me decidido. Aquele era o caminho correto a seguir.

Conversei individualmente com toda a equipe de produto, expliquei a situação da Joga com total transparência e apresentei as ofertas, falando abertamente sobre prós e contras. Depois nos reunimos todos juntos para compartilhar percepções, alinhar expectativas e, por fim, escolher uma das propostas.

Com as pessoas das demais áreas, segui outra abordagem. Conversei primeiro com o Marcos, que estava com a gente desde o início. Ele cuidava do administrativo e financeiro, mas já tinha feito de tudo um pouco, de vendas a visitas a clientes. Além disso, tinha perfil empreendedor e era um amigo pessoal antigo.

Expliquei toda a situação e disse que não fazia mais sentido para mim continuar à frente da Joga, mas que talvez ele se interessasse em assumir o projeto. Desenhei dois cenários como sugestão para ele. No primeiro, ele manteria o produto como estava, enquanto a equipe de produto ajudaria pontualmente a apagar incêndios ao longo de um ano, garantindo uma receita razoável e um bom lucro com a redução de custos. No segundo, ele tentaria dar continuidade ao crescimento, contratando um desenvolvedor e assumindo os riscos.

A ideia de assumir a Joga interessou a ele, ainda que a estratégia estivesse em aberto. Ele criou um plano de bônus por metas para motivar o restante do time e, juntos, alinhamos com todos, um a um. A dívida que restou também dividimos nós dois, com a parte que ficou para a Joga sendo ajustada para ser paga com o próprio lucro.

No final das contas eu não fechei a empresa, apenas saí da operação junto com o time de produto.

Se eu disser que foi um processo em que todo mundo saiu feliz, estarei mentindo. A equipe que permaneceu na Joga sentiu o peso da saída de metade do time e, naturalmente, a frustração de não estar indo junto. A equipe de produto também sentiu. Foram quatro anos de trabalho e houve, sim, um potencial custo de oportunidade que ficou na mesa.

Ainda que o desfecho não foi o que eu e o time imaginávamos no início da Joga, também esteve longe de ser ruim ou desastroso. Profissionalmente todos crescemos muito, com desenvolvimento de diversos produtos do zero, experiências B2C e B2B, passagens por aceleradoras nacionais e internacionais, programas de investimentos, etc. Financeiramente o acquihire gerou um retorno relevante para a maioria do time, além de uma experiência profissional internacional com ótima remuneração.